先內后外,三個途徑鎖定CHO

德教授



作者 | 陳媛 德銳咨詢合伙人


派誰去守舊城門


邁入“十四五”開局第一年,各企業都在制定自己的未來規劃。

德銳在引導A公司做十四五規劃時,共識的業績目標為銷售8億,人數達800人,但在層層往下分解時,出現了爭執。爭執的原因是為了達成業績目標,人數必須滿足,尤其是銷售人員,但目前的HR團隊表示,這個目標很難實現,不僅是團隊的人數專業度都相對較弱,HR也沒有技術過硬的領頭羊。

針對這樣的矛盾,我們首先需要梳理幾個問題。

調研問題一:“你認為8億的業績目標更容易實現,還是人數達800人更容易實現?”A公司現場20多位中高管一致認為是前者更容易實現。

調研問題二:“目前公司中高管投入在市場銷售上的時間多,還是投入在招聘人才上的時間多呢?“A公司現場90%中高管認為投入在市場銷售上的時間多。

基于該現象,我們發現更容易實現的目標大家投入的時間反而多,而較難實現的目標反而被忽略了。

當我們再次問到:“目前人力資源部的負責人,能排進公司高管的Top5嗎?”大家陷入了沉思,因為負責人是剛剛從其他職能部門調過來的加入公司剛滿一年的主管級員工。

原來問題的根基是出現在人力資源的負責人。這就好比有這樣一個方形城池,東南西三門,墻高壁厚門堅固,只有北門,壁薄門朽,稍稍一攻就會破敗不堪。強敵從四面八方圍攻,此時,有甲乙丙丁四員大將,甲實力最強,乙次之,丙再次之,丁最弱,如果你是總指揮,你將如何排兵布陣,迎接保城之戰呢?



相信大多數人都會說,當然是派能力最強的甲去守衛北門了,因為北門是相當于城池的命門,是蛇七寸,一旦被攻破,整個城池便將失守。


同樣,員工是公司最大的資產,人才才是確保公司戰略得以實現的根本,對人才的有效管理是公司的核心競爭力。從對市場銷售的投入轉向人才招聘的投入,除了理念上的轉變,還需要一位實力雄厚的人力資源負責人。


那么如何尋找優秀的企業關鍵推動者CHO?在這里我們提倡先內后外尋找合適的人力資源負責人。


先內后外尋找CHO


吉姆·柯林斯曾說過:“企業的領導人要從內部培養,而不是空降兵。”內部選拔的CHO往往成功率更高。這是因為他們具有天然的優勢,他們更能認同公司文化,更能獲得內部認同,而且也更容易被識別。對此,我們建議從以下三大途徑開啟CHO尋找之旅。


01

第一個途徑也是最易成功的途徑:從Top5的高管中選拔


提出此建議時,企業家的第一反應通常是充滿顧慮,因為那些重要的崗位少了Top5高管不行,比如:讓銷售總監轉去做人力總監,那公司的銷售會不會馬上下降了,市場份額也會隨之降低了,這萬萬不可呀!同時,大多數企業家也認為沒有人力資源管理經驗的高管無法勝任CHO。


其實,從角色定位來看,人力資源的負責人作為戰略伙伴承接的第一條就是成為業務大師,因此他們首先具備的就應該是了解業務,成為業務伙伴。因此,從業務部門中尋找是內部產生人力資源負責人的最有效途徑,他可能是公司的生產一把手、銷售一把手,甚至可能是研發一把手等。


企業家應當認清局勢,當現有的組織能力建設和人力資源管理問題的重要性和急迫性都已經超過了生產、研發、銷售等業務開展存在的問題時,組織能力建設與業務的發展將不是互相對立的關系,而選擇一個強有力的人力資源負責人,幫助企業家打造強大的組織能力,能夠幫助企業業務實現更高的飛躍。


為了從內部高管中選拔優秀的CHO,企業可以遵循以下做法:



1、 高度重視人力資源的價值

2、 要舍得讓優秀的業務高管轉型為CHO

3、 為高管向CHO的轉型提供足夠的支持

企業家若是執意擔憂高管們人力資源方面的不專業,其實只要為其配備專業的人力資源經理,這個問題就迎刃而解了。德銳在多家客戶實踐中發現,這些高管擔任了人力總后,反而讓業務部門的團隊管理更上一個臺階。


02

第二個途徑是培養具有業務思維的職能人員


有些公司總是想著從外部引進一位經驗豐富又有大廠經歷的人力資源高管,殊不知空降高管的存活率只有5%左右,并且空降的成本及前期適應時間對比內部成長來說不分伯仲。


拉姆·查蘭指出,“那些表現出色的CHO具有一些共通的杰出品質:他們曾在銷售、服務、制造或財務等部門工作過”。“越來越多的企業在選擇CHO時,未必會選傳統人力資源業務中級別最高的,而是會青睞那些懂業務、有一線管理經驗的人”。


實際上,我們可以從現有的職能人員(可以是HR,也可以是其他職能人員)中,選拔具有業務思維的潛力員工,通過以下兩種方法將其培養成優秀的人力資源負責人。


一是在各業務部門間輪崗。從職能部門脫穎而出的優秀人才,對業務的了解有所欠缺,而熟悉業務的最佳方式,是深入業務部門,走進一線,去業務部門輪崗。通過輪崗,可以強化溝通能力、擴展人脈關系、擴大視野范圍、培養戰略眼光,從而為做好人力資源負責人打牢基礎。


通過輪崗,還可以了解業務,清晰各部門的人力資源現狀,包括組織架構是否敏捷、部門間溝通是否順暢、人員編制是否合理、人才培養是否得到重視,以此可以更好地開展管理人的工作。


二是CEO擔任內部導師。CEO親自為選拔出來的人力資源負責人擔任導師,提供更多參與業務討論的機會,比如參與戰略研討,高管會議,業務轉型決策、企業重組、并購等重大經營決策過程的討論會議等,擴大他們的業務接觸面,幫助他們從單純的支持配合服務型人才轉型到了解戰略和戰術的政委。


03

第三個途徑是選拔具有領導力的業務人員培養


多公司把人力資源崗位定義為專業性很強的崗位,認為不專業的人做不好。其實人力資源崗位首先是領導崗,其次才是專業崗。專業性工作需嚴謹細致的思維能力和探索精神,長期聚焦于某一領域的深度研究和實踐。而領導性工作需要有很強的領導力,能夠有效地調度人和資源,驅動團隊完成目標。


表:專業崗位和領導崗位對比

對比維度

專業崗位
領導崗位
定義

專業崗位從事專業技術工作

領導崗位擔負領導職責或管理任務

對象

針對事,特定的研究對象

針對人,涉及人與人、人與目標等多重關系

績效影響

依靠個人能力完成任務

通過團隊達成目標

標準

有明確的衡量標準

有清晰的目標和主觀判斷

側重

科學性

藝術性

怡安翰威特對全球領先企業的45位CHO的調研發現,超過一半的CHO并非人力資源專業出身,其中更有約三分之一的CHO在擔任職位前并沒有人力資源管理的相關經驗。


那么如何將具備領導力但沒有人力資源管理經驗的人員培養成為優秀的人力資源負責人呢?有兩種路徑:


一是進修商學院。多數業務人員都是理工科背景,他們具備較好的領導力潛能,可以通過讀MBA迅速完成對人力資源、財務、金融、市場等商業知識的學習。通過在商學院的學習不僅可以幫助他們打開視野、培養系統的人力資源管理能力,也可以從外部視野、跨行業、跨專業的領域幫助他們提升組織意識。


二是通過外部專業教練提升專業度。通過主動尋找并參與人力資源管理的高端組織或協會,尋找并邀請成功的CHO或經驗豐富的資深顧問作為自己的外部導師或教練,通過學習他們的現金的理論、成熟的經驗以及解決問題的思維方式等,更加從容地面對新的領域和新的問題,通過自身的學習和實戰,真正為組織創造價值。


內部提拔的人力資源負責人,具備優秀的領導才能、豐富的業務經驗、良好的群眾基礎,只要通過高效方式提升自己的專業能力,就可以為組織打造更高的能力。

-END-


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